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アクティブ・R&D『MBA実践ビジネス問題集』第三回「論理的思考方法とオペレーション」2003/10/25(土) 


「第三章 論理的思考方法とオペレーション-合理的に問題を解決する-」では、リニアプログラミング(線形計画)、重回帰分析、全体最適化などが取り上げられています。
「論理的思考」は、昨今書店の店頭を賑わすテーマでもあります。
3-1 Q 大崎食堂の出張ビジネス
A 〈デシジョンツリーによる意思決定〉 確率、ペイオフと期待値

商店街のはずれで食堂兼飲み屋を経営する大崎氏に、市内の大学の学祭で商売をする許可が下り、同日に近所のボウリング場のトーナメント大会でたこやきを依頼され、さあどちらを選ぶべきか、というケースです。
学祭出店では屋外ゆえのお天気のリスクがあり、ボウリング場では学祭ほどの出食数が望めません。
回答ではデシジョンツリーでそれぞれの場合の期待値を計算し、最も損をする場合の損失額をリスクとして受け入れることと天秤にかけ、
合理的に選択しています。期待値、儲けの額(損失額)は、午前/午後の降雨確率、見込み食数、一食あたりの原価と売値から求めています。設問の各前提を受け入れれば回答の選択肢となることを理解できましたが、「もし自分が大崎氏なら?」を考えたときは参加者それぞれ選択肢が違いました。
回答では、期待値が最も大きいパターンのリスクを十分受け入れられるものという前提をおいてありましたが、損失を一切出さない考え方や、見込み食数の考え方で、さまざまな選択肢を取りうるのではないかとの話題になりました。


3-2 Q ミュージカル映画製作での決断
A 〈サンクコスト=埋没費用は意思決定に関わらない〉

ハリウッドのプロデューサー、ビリー氏が、歌の下手なスーパースターの主演するミュージカル映画の完成を間近にして、はたして市場投入すべきかどうか悩む、という設問です。音痴の主演スターの吹き替えを用意するか、そのまま出すか、お蔵入りするかです。吹き替えの手はずは可能ですが、製作費、マーケティング費に加え、黒子のギャラが必要になります。吹き替え無しで市場に出した場合は確実に赤字となるでしょう。
ところが吹き替えの場合の興行収入の見込みと費用、確率をもとに期待値を計算したところ、赤字となってしまったのです。答えは「お蔵入り」でしょうか?
回答では、費用について、すでに投入済みの製作費を考慮に入れてはいけないことに注意が促され、結論は「吹き替え」で市場投入となります。すでに使ってしまったお金(サンクコスト)は、もはや意思決定には関係ないのです。『「これまでこの技術開発に多額の資金を投入してきたから、それをムダにしたくない」とか、「ずっと赤字事業ではあったが、もう少しやれば何とかなるのでここであきらめる手はない」といった人間心理に引っ張られた意思決定も多いものです。』とありますが、ありがちな
ことです。これからうつ手によってどんな結果が起きるのかを冷静に考えなければならないのです。


3-3 Q ピザとパスタの店、「ラッキーピザ」のドタバタ騒動
A 〈資源に制約がある際の最適化〉 リニアプログラミング(線形計画)

昼前まで寝坊した「ラッキーピザ」のオーナーは、手持ちの食材で如何に最大の売上をあげればよいか、という設問です。
「製品に投入する資源に制約があるとき、複数の製品のどれを作るのが最適か」という答えを論理的に導こうとするものです。飲食店のケースを取り上げていますが、製造業では普通に行われていることでしょう。リニアプログラミング(線形計画)という手法が紹介されています。関数やグラフが使われ、一見とっつきにくそうですが、考え方はシンプルです。


3-4 Q ルーブル化粧品におけるデータ分析
A 〈科学的マーケティングの重要性〉 重回帰分析の意義

第二章でも登場したルーブル化粧品です。e-businessに取り組むためにデータ分析に基づくマーケティングを導入しようとしています。「重回帰分析」が紹介されていますが、その方法自体については一言しかなく、ここでは、科学的な手法の重要性が説明されています。
「重回帰分析」は、ものごとの因果関係を見るための手法で、どのようなマーケティング施策がどのように奏効したのかを分析しようとしています。マーケティングだけでなく、エンジニアリングや人事組織の分野でも多用されている手法です。
今回の参加者にはこの手法の知識がなく、使ったこともないのですが、どうやらデータの性質や分析の視点に大きく左右されるもののように捉えました。科学的であることは、観測者の存在を考慮に入れなければならないこと、様々な前提を確認しなければならないことだと思いますが、これも同様ではないでしょうか。
分析結果を聞く人にもその根拠や範囲がわからなければ、分析のための分析に陥るかもしれません。統計とはそういうものでしょう。


3-5 Q 田崎ハムの工場集約計画
A 〈生産思想と生産システムの設計〉 規模と対応力のトレードオフ

この章で最も面白いと感じました。生産技術に定評のある自動車メーカーから迎え入れた生産統括副社長が提出した田崎ハムの工場集約化計画が、営業部門から反対されたのはなぜかという設問です。
工場の集約によって生産性の大幅な向上を予測した計画ですが、「ハム」という商材の特性を理解していなかったことが原因です。商品特性、市場の特性を知ること、部分(製造部門)の最適化ではなく全体の最適化という視点を忘れてはならないことなど、回答ではいくつかの重要な指摘がなされています。
しかし、そもそもの問題意識が「工場群の生産性の低さ」「技術水準の遅れ」「衛生面の改善の余地」であったはずで、回答では「生産性」のみ取り上げられていたことが気になりました。本当の問題解決には、当初の課題設定を確実に行い、担当するプロジェクトがそれを完全に理解することが必要でしょう。



今回の参加者にはメーカーや物流の経験者がおらず、タイトルにある「オペレーション」の意味について十分に考えることが出来ませんでした。3-3のリニアプログラミング、3-4の重回帰分析、3-5の工場集約化計画などは、オペレーションに直接関わる話題なのだと思います。
「クリティカルシンキング」という言葉があります。定義が一定しない概念のようですが、この章の論理的な考え方を読み解きながら、3-1の結論の出し方、3-4のデータの性質や分析の視点の重要性、3-5の課題設定に関する考察は、より「クリティカル」であろうとする努力を我々が行っていたことなのではないかと感じています。

文責 佐俣
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